En el post te voy a explicar de qué manera puedes evaluar o medir la contribución de un puesto de trabajo.


Lo que te encontrarás en este artículo:


#1. Introducción al concepto de valoración.

En un post anterior te hablaba de la estructura de la compensación total y de cómo el salario fijo suele ir vinculado a la contribución de cada puesto a los resultados de la empresa, y que en función de cada sector podemos encontrar 2 puestos con una misma lista de responsabilidades que contribuyan de maneras diferentes y que, por tanto, sean retribuidas de maneras diferentes.

“ Dos puestos con las mismas responsabilidades en sectores diferentes pueden (y seguramente deben) cobrar diferente.” - Compartir       

Poníamos el ejemplo del Director de Marketing en Gran Consumo y el Director de Marketing de empresa industrial de maquinaria.

Esta relación entre la contribución, lo que aporta un puesto de trabajo, y la retribución además de parecer lógica lo es, ¿verdad?. Llegar a medir la contribución nos ayuda además a ser equitativos en la medida en la que midamos de la misma manera todos los puestos de trabajo.

De hecho si pensamos de manera simple en el concepto de la contribución,  analizando un sólo departamento, podemos llegar a ordenar de manera sencilla los diferentes puestos de trabajo.

Por ejemplo, si pensamos en un departamento de ventas con 3 puestos de trabajo:

    • Con un Director de Ventas que es el responsable de establecer e implementar la estrategia de ventas planificando y dirigiendo la acciones de captación y fidelización de los clientes.
    • Con un equipo de administrativos/as que se encargan de dar soporte al equipo comercial en seguimiento y preparación de ofertas.
  • Y con un equipo de comerciales que tienen por objetivo conseguir y realizar las visitas a clientes para generar oportunidades de ventas.

Este es un equipo con una estructura clara y bien delimitada en funciones y responsabilidades. seguramente no tendríamos mucha discusión para ponernos de acuerdo en que el orden de contribución en este departamento sería, de mayor a menor el siguiente:

    1. Director Comercial
    1. Comercial
  1. Administrativo/a

¡Pues ya hemos medido la contribución!, fácil, ¿verdad?. De hecho es estructuras pequeñas o muy simples seguramente no tendremos problemas en medir la contribución de esta manera. De hecho, sin saberlo necesariamente, acabamos de aplicar un método de valoración que se llama de “jerarquización”, de manera muy básica y simple pero con el mismo resultado.

Si tu equipo tiene estas características puedes dejar de leer en estos momentos, porque seguramente no será necesario aplicar otros modelos que no te aportarán más que complejidad.

“ Cuanto más grande es un equipo más difícil es medir claramente la contribución.” - Compartir       

Aquí la cuestión es, ¿qué pasa cuando añadimos un cuarto puesto?

¿Y si nuestro equipo de ventas no es de 3 puestos sino de 4 y queda la siguiente manera?

    • Director Comercial: con las mismas funciones anteriores: establecer e implementar la estrategia de ventas planificando y dirigiendo la acciones de captación y fidelización de los clientes.
    • Administrativos/as que se encargan de dar soporte al equipo comercial en seguimiento y preparación de ofertas.
  • Comerciales (y aquí tenemos la variación) que tienen por objetivo tan sólo realizar (no conseguirlas) las visitas a clientes para generar oportunidades de ventas.
  • Y telemarketers que tienen por objetivo conseguir visitas a los comerciales.

En este ejemplo hemos dividido el proceso de venta en dos partes y hemos especializado a 2 puestos de trabajo para que queden enfocados a ello.

Repitamos el ejercicio anterior. El orden podría ser:

    1. Director Comercial
    1. Comercial

Ahora podríamos tener una gran duda. muchos dirían que comparando un puesto de administrativo/a y uno de telemarketing el de telemarketing aporta más a los objetivos de la empresa que el de administrativo/a. Aunque muchas personas puedan estar de acuerdo seguramente algunas otras no lo tengan tan claro.

La pregunta es ¿qué hace que hayan personas que piensen de manera diferente? ¿qué están teniendo en cuenta para concluir una cosa o la otra?

Si este ejemplo no te genera ninguna duda déjame darle una vuelta de tuerca.

Ahora quiero evaluar no sólo la contribución del equipo comercial sino también la del equipo de finanzas, con 2 puestos, el Director de Finanzas y los contables, ¿cómo lo ordenarías?, ¿el Director Comercial primero? ¿luego el Director Financiero?, ¿al mismo nivel?, ¿el contable igual o por encima del telemarketer o del administrativo?

Esta es la verdadera complejidad, son estos casos, los de la comparación entre departamentos los que son los verdaderos dolores de cabeza. Te invito a tener esta conversación directamente con el Director Comercial y con el Director Financiero…

¡No! no la tengas! Estas conversaciones no suelen ser fáciles y no suelen tener una conclusión, a priori, de acuerdo.

Si tu situación se parece más a este caso es el momento de evaluar y seleccionar una de las metodologías o sistemas de valoración de puestos de trabajo que existen.

#2. Las 4 metodologías de valoración.

Hay 4 métodos básicos y universales para valorar la contribución global de un puesto de trabajo.

La base de todos los métodos es atacar de raíz el problema que identificábamos cuando complicábamos el ejemplo del equipo de ventas añadiendo un telemarketer o añadiendo la valoración del equipo financiero, ¿qué tenemos en cuenta para valorar el puesto?. En definitiva lo que queremos es poder tener una especie de vara de medir que permita, por lo menos homogeneizar los criterios de valoración, que todos pensemos más o menos en los mismo al valorarlos.

Hay una regla básica en todos y cada de los métodos de valoración, de hecho en cualquier método o técnica enfocada al análisis organizativo: debemos pensar en el puesto, no en la persona, debemos pensar en el puesto, no en la persona. De hecho esta es la parte más difícil, ya te lo anticipo. También te anticipo que soy un poco pesado con esta idea…

Dicho esto los 4 métodos son:

    • Método de Jerarquización
    • Método de Graduación
    • Método de Comparación de Factores
  • Método de Puntuación de Factores

Estos 4 métodos se pueden ordenar en un eje de menor a mayor complejidad de implementación y uso y en un eje de menor “robustez” de sistema a mayor.

#3. Método de Jerarquización.

El método de jerarquización es un método que siendo el menos robusto de los 4, el que define con menor exactitud las variables para valorar un puesto de trabajo, es el más sencillo de implementar y usar.

El método de jerarquización es el menos robusto, el que define con menor exactitud las variables para valorar un puesto de trabajo, pero es el más sencillo de implementar y usar. - Compartir       

Este método se acerca un poco al ejercicio que hemos hecho con el ejemplo del equipo de ventas. Si os fijáis al final lo que hemos hecho ha sido ordenar (jerarquizar) los puestos de trabajo entendiéndolos con una unidad, pensando en el Director de ventas, el comercial, el administrativo, etc… (el puesto, ¡no la persona!) y comparándolos entre ellos hemos establecido un orden.

Esa es la base de este método. Claro que no es “tan” sencillo. El método de jerarquización nos propone diferentes maneras de ordenar los puestos de trabajo con el objetivo de seguir un método, además requerimos de la participación activa de un equipo de trabajo (Comité de Valoración) para realizar el proceso de “ordenación” y luego analizar las coincidencias y establecer el orden final. Es casi como un sistema de votación en el que aquella posición más votada en un orden adopta esa posición.

El uso de este sistema puede abrir muchos debates porque deja mucho margen a la interpretación de ese resultado global de valoración, pero apoya el proceso con la participación activa de un equipo.

#4. Método de Graduación.

El método de graduación supone una evolución del método de jerarquización.

Siendo también un método no cuantitativo, y que mantiene el concepto del puesto de trabajo como un unidad, aporta, como elemento diferencial, el establecimiento de una guía de valoración.

El método de graduación es un método no cuantitativo que aporta una guía de valoración que facilita la valoración de cada descripción de puesto de trabajo. - Compartir       

Esta guía de valoración incluye una serie de grados en el que, cada grado, se define por un conjunto de factores o características que definen los diferentes puestos de trabajo.

Un ejemplo de esta guía podría ser algo como lo siguiente:

Bien, si te fijas en las definiciones verás que incluye varios conceptos, que no siempre aplican a todos los puestos de trabajo. Por ello el objetivo no es asignar un grado a cada puesto de trabajo sólo cuando coincidan 100%, sino asignar aquel grado que más se ajuste a la Descripción del Puesto de Trabajo.

Hagamos el ejercicio con el departamento comercial:

    1. Director Comercial: en este caso podríamos vincular la posición al Grado 8 (de hecho la guía de ejemplo no nos da mucho más juego por no tener definición de grado 7 o grado 6).
  1. Comercial: para esta posición quizás el Grado 4 sería el más encajase, dado que el grado 5 tiene un claro componente de supervisión de equipos que entendemos el comercial no tiene.
  2. Administrativo y Telemarketer: para esta guía que hemos creado en ambos casos y dada la posible ausencia de conocimientos técnicos específicos podría ser razonable situar en el Grado 2 a ambas posiciones.

La aplicación de este método sigue teniendo un componente relevante de interpretación y, aunque es más acotado que el de jerarquización, seguiremos necesitando un Comité de Valoración para componer de manera agregada la ordenación de los puestos dentro de los grados de la guía.

#5. Método de Puntuación de Factores

El método de puntuación de factores supone un salto hacia la cuantificación específica de los métodos anteriores, siendo el método más popular y más utilizado en las empresas.

En sus orígenes es un método diseñado por Merril R. Lott para usar en su propia empresa. Conceptualmente la gran diferencia con los métodos no cuantitativos es que entiende el puesto de trabajo como el resultado de la agregación de diferentes componentes. En definitiva el enfoque es que, si antes nos enfocábamos en el resultado del análisis global del puesto de trabajo, con este método analizamos de manera individual los componentes (que llamaremos factores) aportando un nivel de profundidad mucho mayor.

El método de puntuación de factores supone un salto hacia la cuantificación específica, siendo el método más popular y más utilizado en las empresas. - Compartir       

El gran inconveniente de este modelo es la complejidad. En la medida en la que el sistema es más robusto requiere de una mayor definición y de elaborar las herramientas adecuadas.

¿Cuáles son las herramientas adecuadas? Fundamentalmente el Manual de Valoración, en el que encontraremos todos los factores (y subfactores) necesarios para completar las valoraciones con criterio.

Para la correcta aplicación de este método es necesario que tengamos los puestos de trabajo descritos, documentados, ya que , de esta manera, facilitamos la conversación sobre la valoración de los factores.

Los pasos para aplicar este método podrían ser:

  1. Describir los de puestos de trabajo.
  2. Identificar los factores y subfactores que usaremos para valorarlos.
  3. Determinar los pesos relativos de cada factor (si queremos que no sean equitativos).
  4. Definir y desarrollar una escala de graduación para cada subfactor.
  5. Identificar los puestos de referencia (aquellos que sean constantes en la organización y los más sencillos de valorar).
  6. Analizar y valorar los puestos de referencia, para contrastar la coherencia del sistema.
  7. Analizar y valorar el resto de puestos de la organización.

El primer reto, claramente, es la identificación de los factores o subfactores a valorar. La suerte que tenemos es que desde 1925, fecha en la que se utiliza este método por primera vez, hasta hoy ha pasado tiempo suficiente para tener una perspectiva de los factores y subfactores más utilizados en la práctica.

Si hiciésemos benchmark nos saldría una lista cercana a la siguiente:

  • Conocimientos Teóricos
  • Idiomas
  • Experiencia
  • Entrenamiento
  • Competencia Técnica
  • Competencia Gerencial
  • Competencia de Interacción Humana
  • Análisis de situaciones
  • Toma de decisiones
  • Contactos o Relaciones
  • Autonomía
  • Impacto en Resultados
  • Supervisión
  • Marco de Referencia
  • Exigencia de problemas
  • Libertad para actuar
  • Magnitud
  • Impacto
  • Esfuerzo físico
  • Riesgos
  • Condiciones
  • Stress Físico
  • Responsabilidad penal
  • Viajes o ausencias obligadas
  • Riesgos
  • Responsabilidad por datos confidenciales
  • Stress psíquico
  • Anormalidades de mercado de trabajo

Algunos de las factores anteriores se pueden llegar a solapar, pero, al final, lo importante es cómo la empresa define cada uno de los factores elegidos.

No es recomendable usarlos todos, ya que, a medida que añadimos variables, incrementamos la complejidad de diseño y de aplicación, y justo deberíamos conseguir un balance adecuado entre aplicabilidad y complejidad.

El segundo reto es el de definir los pesos de aplicación, es decir, ponderar cuánto pesa cada factor a la valoración global.

Sobre esto también hay diferentes aproximaciones, muchos métodos de valoración consideran que la exigencia del puesto en conocimientos, experiencia implican un peso mayor en la valoración (es algo en lo que coinciden varios sistemas).

El tercer reto es el de definir cada factor y desarrollar las escalas de graduación necesarias para cada uno de ellos.

Una vez hecho lo anterior ya podrías empezar a implementar el sistema.

De menos a más, para ir viendo cómo funciona y cuán coherente es con lo que esperamos.

Por ello el primer paso será el de valorar los puestos de referencia. Los puestos de referencia no son más que posiciones dentro de la organización que son estables en el tiempo (que no se amortizan, que existen con cierta estabilidad) y que sean origen de poca discusión sobre su contenido (puestos que simplemente con el título o misión, en general, los miembros de la organización san capaces de visualizar las mismas responsabilidades).

Estos puestos deberían ser de diferentes niveles jerárquicos (directores; mandos intermedios; técnicos…) porque conformaran el esqueleto inicial del mapa de puestos.

Este primer mapa de puestos (que sólo contenga los puestos de referencia) debe ser contrastado por con un comité de valoración para estar seguros que responde a la realidad organizativa.

De hecho, si en los sistemas anteriores era fundamental involucrar al comité de valoración en el propio ejercicio de valorar, en este caso no es tan relevante. Una vez tengamos el Manual de Valoración definido el trabajo de valoración para a ser técnico y el comité puede involucrarse en la revisión y aprobación del Mapa final.

Con el Mapa inicial validado ya podemos aplicar el Manual al resto de la organización.

#6. Método de Comparación de Factores

Finalmente el método de comparación de factores es una aproximación que pretende paliar alguna de las limitación del método de puntuación de factores. Estas limitaciones son, principalmente, que la distancia entre valoraciones es igual y que la ponderación de los factores es constante para todos los puestos.

Este método no valora en función de escala descriptivas, sino que lo  hace comparando los factores para establecer su peso relativo.

El método de comparación de factores es una aproximación que tiene en cuenta la distancia entre valoraciones la ponderación relativa de los factores para los diferentes puestos de trabajo. - Compartir       

Este establecimiento de pesos ayuda a responder al hecho de que en puestos con niveles diferentes los factores clave de valoración varían de manera representativa. Es decir, si con el método de puntuación por factores el paso que podemos darle a la relación con personas es el mismo para un puesto operativo o para un puesto directivo, en la comparación por factores determinaremos pesos relativos, seguramente dándole más importancia a la relación con personas en puestos de dirección que a puestos más técnicos.

¿Cómo se establece esta comparación? Aquí viene uno de los principales riesgos de esta alternativa, que el enfoque se basa en el salario actual medio pagado. En organizaciones con poca equidad podría ser un riesgo utilizar este método de valoración.

El proceso que deberíamos seguir en este caso sería:

  1. Identificar los factores y subfactores que usaremos para valorarlos.
  2. Identificar los puestos de referencia (aquellos que sean constantes en la organización y los más sencillos de valorar).
  3. Ordenar los puestos de referencia de acuerdo con cada uno de los factores seleccionados.
  4. Distribuir el salario promedio a los puestos de referencia entre cada uno de los factores.
  5. Valorar el resto de puestos de la organización.

El reto, en este caso, es el de ordenar los puestos de referencia. Para ello se puede utilizar alguna de las técnicas de ordenación que propone el sistema de jerarquización y necesitaremos la participación de un comité de valoración.

Este ordenación deberemos transformarla en porcentajes para aplicar los valores monetarios promedio de cada puesto de referencia. Y en los valores monetarios nos darán las escalas de valoración por factor que podremos aplicar al resto de la organización.

## Conclusiones

La metodología de valoración de puestos de trabajo se convierte en una base fundamental de cualquier política de RRHH en una organización de cierta dimensión.

Al final no deja de ser una herramienta que ayuda a responder a las preguntas ¿que importancia tiene este puesto dentro de mi proyecto?, lo que, sin duda, te ayudrá a responder a preguntas cómo ¿cuánto debo remunerar a cada posición? ¿a qué puestos le otorgo qué beneficios? ¿los cambios que está teniendo este puesto de trabajo suponen un cambio relevante?… y muchas otras cuestiones que necesitan de respuesta en el día a día de una organización.

Existen métodos en el mercado que suelen combinar los 2 métodos cuantitativos de los que podrás encontrar referencia en internet.

  • Método HAY
  • Método de Urwic Orr
  • Método DEPYET
  • Método Mercer

Algunos de ellos suponen el uso de una licencia y, aportando un alto nivel de rigor por su base estadística, no se pueden adaptar a la realidad de tu empresa como métodos a medida y su comprensión y aplicación es de mayor dificultad.

Si quieres profundizar en estos temas te recomiendo la lectura del siguiente libro:


¡No te pierdas la infografía resumen!


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Publicado en Compensación y Beneficios, Organización

Guillermo Cornet Ver las entradas de Guillermo Cornet

Guillermo es un profesional de Recursos Humanos entusiasta, positivo y orientado a negocio con más de 15 años de experiencia tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Ha podido desarrollar su carrera profesional viviendo en otros países (Argelia y Costa de Marfil) colaborando estrechamente con culturas muy diferentes.

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