¿Por qué debo incrementar el salario de mi equipo?

En este post abordaremos uno de los dilemas y debates que te encontrarás cuándo te plantees revisar los salarios de tu equipo. ¿Tengo que hacerlo proactivamente? ¿Qué criterios utilizo? ¿Cómo manejo el riesgo negocio?.


Lo que te encontrarás en este artículo:


#1. Revisar salarios o no revisar salarios… esa es la cuestión.

La primera gran pregunta a la que hay que responder es porqué deberías revisar los salarios de tu plantilla. Los salarios se pueden gestionar de manera proactiva o reactiva. Si tu idea es la de incorporar a personas a tu equipo con un salario pactado y sólo plantearte incrementarlo cuando te lo pida el colaborador o cuando un colaborador relevante diga que se marcha, estás gestionando de manera reactiva.

La gestión reactiva de salarios conlleva muchos riesgos, primero que dejas de controlar el impacto de la remuneración dejándolo al «cuando tenga un problema», segundo que el mensaje a la organización es, «aquí o te promocionan, o te quejas, o te jubilas con el salario con el que entraste» (exagero, claro, ya que como mínimo tendrás que incrementar lo que el convenio te diga), tercero que dejas de lado una palanca de motivación y orientación a resultados muy potente.

Si gestionas los salarios de manera reactiva el mensaje que envías a tu equipo es, «aquí o te promocionan, o te quejas, o te jubilas con el salario con el que entraste» - Compartir       

De hecho si consideras que la gestión reactiva de los salarios es el mejor planteamiento para ti y para tu empresa pues… ya puedes dejar de leer este post, nada de lo que leerás a continuación tendrá ningún sentido para ti.

De todas formas, si todavía sigues ahí, piénsalo dos veces antes de continuar con tu gestión reactiva.

#2. Diferentes momentos en los que se puede revisar el salario.

Si has decidido gestionar, o ya gestionas, el salario de manera proactiva la cuestión es cuándo debes revisar, en función de qué y que criterios son los óptimos.

En este punto te planteo la confrontación entre dos conceptos que muchas veces se confunden en las organizaciones: igualdad y equidad.

En muchas compañías, cuando se implanta una política salarial surge un concepto: hay mucha gente que considera que la política debe servir para tratar a todos por igual, para garantizar que 2 personas con las mismas responsabilidades, o con el mismo valor contributivo (revisa nuestro post sobre diferentes sistemas para valorar la contribución de un puesto de trabajo aquí) deban cobrar lo mismo. Si este es tu punto de vista seguramente, como con los que gestionan salarios de manera reactiva, tampoco tiene mucho sentido que sigas leyendo, pero déjame que comparta contigo el error de base de este planteamiento de igualdad.

La igualdad, principio muy válido en muchos aspectos de la gestión de personas y equipos en una empresa, se convierte en un riesgo altísimo cuando decidimos utilizarlo en la gestión salarial. Si a alguno de los diferentes momentos que describimos a continuación aplicas el principio de igualdad lo que estás consiguiendo es repartir café para todos, no diferenciar entre personas y enviar el mensaje de que, independientemente de cómo trabajas consigues, o no, el mismo incremento. Lo peor del «café para todos» es la desmotivación que influye en aquellas personas que dan el 120%, que se esfuerzan más o que consiguen mejores resultados.

El salario es una fantástica herramienta para potenciar la meritocracia en una compañía, para diferenciar, para recompensar a cada personas en función del esfuerzo y resultado pero siempre bajo el enfoque de la equidad, es decir, teniendo unas reglas muy claras y aplicándolas a todos, ahora si, por igual.

La meritocracia es equidad, no igualdad. - Compartir       

Teniendo claro este punto de la equidad, queremos diferenciar pero con normas claras e iguales, y que queremos ser proactivos tenemos dos momentos claves de revisión salarial:

1.- Proceso Anual de Revisión Salarial: Si hablamos de una compañía con cierta estabilidad/madurez organizativa, deberías ser capaz de gestionar el 90%-95% de los casos en una revisión anual que debe constituir una ventana en la que valores la situación salarial de cada empleado y te plantees incrementos de manera individual. Una vez cerrada la «ventana» tener muy claro, y así comunicarlo, que en ningún otro caso se planteará la revisión de los salarios. Planificarlo de esta manera te ayudará también a preparar tu presupuesto anual y a no tener sorpresas durante el año.

2-. Promociones: Un caso típico que sale del proceso estándar y que debemos gestionar son las promociones. Si por la salida de un colaborador decides promocionar a alguien de tu equipo te recomiendo que acompañes ese incremento de responsabilidad con un incremento salarial.

3.- Modificaciones significativas de las responsabilidades / magnitudes de un puesto de trabajo: ¿Qué pasa cuando un puesto de repente incrementa en responsabilidad? ¿Cuándo a un jefe de zona le incrementamos el número de zonas bajo responsabilidad? ¿Eso requiere de un incremento? Para responder con rigor a esta pregunta deberíamos realizar las valoraciones de los puestos de trabajo, con esta metodología seriamos capaces de identificar de manera equitativa y con menos subjetividad el impacto real de los cambios en un puesto de trabajo. Si los cambios son lo suficientemente significativos, lo que implica un incremento de la contribución del puesto, también deberíamos plantearnos acompañarlo de un incremento salarial.

4.- Acuerdos excepcionales: Hay casos en los que para atraer a un talento deberas ser creativo y, a veces, una alternativa es el pactar incrementos en periodos más cortos (cada 6 meses, por ejemplo) en función de cómo la persona se consolida en el puesto. Esto te puede ayudar a no romper tu equidad interna de entrada y garantizar un cierto nivel de compromiso.

Y hasta aquí la parte fácil 😉

#3. Herramientas útiles para generar criterio.

La gran cuestión es, claro, qué criterios son los más útiles para ser equitativo y decidir porqué incremento apostar.

Pero antes una puntualización, en general aquí hacemos referencia, sobre todo, al salario fijo una de las partes de la compensación total tal y como te contaba en el post «Lo que todo el mundo debería saber sobre la compensación salarial».

Dicho esto para decidir si incrementar o no un salario y cuánto deberíamos utilizar las siguientes herramienta:

  1. Mapa de Puestos: Este es el resultado de aplicar la metodología de valoración de puestos de trabajo y medir el valor contributivo de cada puesto de trabajo. Te permite comparar puestos de trabajo que, aún siendo de diferente naturaleza, aportan lo mismo a los objetivos de la empresa.
  2. Referencias de Mercado: Es básico poder comparar el salario de tu equipo con el mercado, eso debe ayudarte a tomar decisiones sin provocar desequilibrios y sobrepagar o infrapagar de manera sostenida a una personas en comparación con el mercado. La manera más recomendable para hacerlo es comprando un estudio de mercado que te permite tener información de salarios del mercado general o de tu sector. Esto debería costarte unos 1.000€ y tienes diferentes proveedores para conseguirlo. Yo personalmente te recomiendo ICSA, por rigor y balance calidad-precio. También puedes conseguir información gratuita de algunas empresas de selección multinacionales que publican sus datos como Robert Walters que lo hace a través de un APP o Hays a través de su calculadora salarial (a estos últimos tendrás que darles el email para conseguirlo). Ya te anticipo que los informes de salario de la empresas de selección suelen tener un nivel de rigor inferior al estar basados en la información obtenida en los procesos de selección, mientras que los estudios de empresas que se dedican al análisis retributivo tienen un nivel de fiabilidad mayor al estar basados directamente en los datos reales de las empresas. Depende de cómo el recursos gratuito te puede aportar mucho valor de entrada.
  3. Posicionamiento vs Mercado: En la medida en la que veas los datos de lo que paga el mercado a cada posición te vas a dar cuenta de una cosa: existe una dispersión que puede llegar a ser significativa a pesar de que el mercado apunte a una correlación clara entre retribución y nivel del puesto de trabajo. Esto quiere decir, básicamente, que cada empresa paga como considera oportuno y que, por tanto, debes elegir no solo contra qué puesto te comparas sino también en qué posicionamiento quieres estar. Esto implica decidir si quieres pagar como la media del mercado o tal vez por encima de 75% o del 90%.
Puedes acceder a fuentes gratuitas de información de salario que te pueden ayudar a una primera aproximación. - Compartir       

Estas 3 herramientas te van a ayudar a definir contra qué (interna y externamente) comparas los salarios de equipo y así poder tomar mejores decisiones en los incrementos de salario.

#4. Tu política salarial.

Pero aquí no acaba todo. Teniendo claro que queremos ser proactivos y equitativos, que tenemos y conocemos nuestro Mapa de Puestos, que sabemos cuánto paga el mercado y que hemos decidimos cuánto queremos pagar versus mercado (lo que sería todo parte de tu política salarial) debemos definir la carrera salarial de una persona en el puesto.

Sabiendo que quieres diferenciar tienes que huir de la vinculación «un salario un puesto» a la de «una banda salarial un puesto«. Una banda salarial no deja de ser el ampliar tu referencia de salario para un puesto (recordemos: un mercado y tu posicionamiento) en un porcentaje, normalmente entre el 15% y el 25%.

Ejemplo de Banda Salarial

Esto te va a ayudar a posicionar a cada persona en la banda que le corresponda y su situación (el grado de madurez salarial en la banda) deberá ser un criterio que te ayude a decidir el incremento para cada persona de tu equipo.

#5. Vinculación a desempeño o no, el gran dilema.

Pero si hablamos de meritocracia el posicionamiento en la banda nos queda cojo, porque parece que no tiene mucho sentido el incrementar el salario de una persona sólo porqué hoy se le remunera por debajo del punto de consolidación.

Y aquí entra un debate que yo mismo he tenido en el pasado con algunos colegas de profesión. Para algunos la evaluación del desempeño debe ser un proceso desconectado del de revisión salarial, y en parte estoy de acuerdo. Si vinculas de manera explicita la evaluación del desempeño, que por naturaleza debe ser un proceso enfocado a desarrollar las habilidades de tu equipo, al proceso de incremento salarial motivarás a la gente a olvidarse del desarrollo y a pensar que si dan una valoración u otra el incremento será uno u otro. Por ello es importante hacer un esfuerzo para no hacer la vinculación y no hablar de salarios o incrementos en la revisión de desempeño, porque puedes llegar a cargarte el proceso.

Si quieres meritocracia no tienes otra que usar el desempeño en el proceso de incremento salarial, pero no olvides que evalúas el desempeño para desarrollar a tu equipo, no para subir salarios. - Compartir       

Pese a lo anterior debo decirte que no hay otro elemento (podríamos añadir el potencial, pero ya lo abordaremos en otro post) al que podamos vincular la decisión de un incremento que no sea el desempeño, eso apoyará tu política de meritocracia.

Por lo tanto, desde mi punto de vista, ¡usa el desempeño! 😉

##. Conclusiones.

El salario y los incrementos salarios son una palanca demasiado potente para atraer y retener al talento como para dejarlos en modo «gestión pasiva». Toma las riendas y posiciónate. Sobretodo sé equitativo (que no igualitario) en los decisiones y criterios que utilices porque los mensajes que envías el equipo también son muy potentes (en positivo y en negativo) y huye de la revisiones continuadas salvo en excepciones.

En diferentes sitios vas a poder encontrar información que te va a permitir tomar decisiones y, depende del momento en el que estés, fuentes gratuitas pueden ser más que suficientes.

Tampoco seas 100% rígido con todo esto, aunque suene a sentido común el negocio y la P&L marcan muchas decisiones a este nivel y la política debe permitirnos gestionar el 98% de los casos sabiendo que algunos casos saldrán de los estándares y te recomiendo tener cintura para gestionarlos. Claro que si tu cintura sirve para gestionar el 98% de los casos algo indica que la política no fue bien definida y requiere de una revisión rápida 😉


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Publicado en Compensación y Beneficios, Organización

Guillermo Cornet Ver las entradas de Guillermo Cornet

Guillermo es un profesional de Recursos Humanos entusiasta, positivo y orientado a negocio con más de 15 años de experiencia tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Ha podido desarrollar su carrera profesional viviendo en otros países (Argelia y Costa de Marfil) colaborando estrechamente con culturas muy diferentes.

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